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百度頻繁調整背后,究竟是為了什么

最近兩年,我們看到百度持續的進行組織架構調整,發力新興O2O領域,并大力投資研究人工智能相關智能技術,其實著一些列調整背后,百度只為了做3件事,下邊我們來詳細講述。

 

從商業模式上看,百度搜索的核心原理是通過網絡技術形成一個統一入口,將用戶與整個互聯網內容緊密的連接起來,并基于連接本創造價值并獲取一部分價值的。因此,統一入口和連接能力將是百度搜索的兩大核心,所以對于百度而言,預想獲得較為持久的發展,必須要捍衛自己的入口價值和連接能力,于是百度的發展方向,勢必沿著鞏固連接入口、連接支撐、連接程度和連接廣度這4條虛線前行。

 

在PC互聯網時代,互聯網入口主要集中在瀏覽器和工具上,其中工具部分(QQ、安全軟件、視頻播放軟件等)僅占據小部分,大部分都集中于瀏覽器,而瀏覽器的下游即為網址導航和搜索引擎,彼時的百度擁有hao123和百度搜索兩大核心產品,牢牢把持著互聯網入口的第一位置,可以說當時百度的搜索巨頭位置十分牢固。

 

時間進入2007前,這一年蘋果發布了iPhone,標準著互聯網中心開始由PC向移動端轉移,而國內智能手機真正開始走向普及是從2010年開始的(這一年小米剛剛成立),并在2012年開始崛起了移動互聯網熱潮,大家紛紛撲向移動互聯網,各種移動創業風起云涌,整個互聯網領域開始邁向了一個巨大的變革時期,這種環境的改變,對百度的地位產生了一定的影響。

 

相對于PC互聯網而言,移動互聯網的很多基礎因素都變了,不僅網絡速度大幅度減緩,而且流量也是非常稀缺的限制資源,更重要的智能手機不再以瀏覽器為核心網絡應用,而是變成了更加開放的APP和應用市場,各個核心APP在用戶桌面上都有自然的流量入口,入口變得更加開放與多元化,或者說,如今的有機桌面,更像PC時代的網址導航,手機端的瀏覽器需求被大幅度削弱而邊緣化,相應網址導航需求也被大幅度減少……。移動互聯網帶來的上述種變革,給百度在連接入口方面的控制力帶來巨大的挑戰,然而挑戰不僅僅在于入口,入口下邊的連接廣度也發生了巨大的變化。

 

我們知道,搜索引擎對于碎片化的內容影響是巨大的,往往為這些碎片化的內容導入超過百分之五十以上的流量,也可以說搜索引擎把持著這些內容的命脈,而這些內容也詮釋著搜索引擎的價值,并幫其匯聚用戶,因此搜索引擎和碎片化內容是互利共生、唇齒相依的關系。

 

這不禁讓人回想PC互聯網發展初期,層出不窮的碎片化內容網站(地方網站、個人網站、論壇)依靠百度導入的流量蓬勃發展,這種碎片化的內容迫使更多用戶不得不依賴于搜索引擎尋找合適的內容,于是搜索引擎成了用戶和碎片化內容之間的橋梁。

 

截至目前,移動互聯網共產生了兩撥碎片化內容高潮:

 

第一波:碎片化內容誕生于應用發展的爆發期,但是應用本身對于搜索引擎具有很強的屏蔽性,這致使百度很難抓住,雖然后者也確實在努力抓??;

 

第二波:UGC內容(用戶互動產生內容)雖然已經產生,但這些碎片化的內容并沒有依托于百度生長,轉而開始以依靠其它平臺蓬勃發展,比如最近幾年蓬勃發展的“微信公共號”,這就是一種新形態的碎片化內容,微信成了這些碎片化內容的入口,而不是百度。

 

對于當前的移動互聯網,或許還存在著這樣一個疑問:移動互聯網會不會誕生大量的碎片化內容,以及未來碎片化的內容,他們會不會存在統一的入口?目前還不而知。

 

與移動互聯網入口多元化一樣,碎片化內容的大幅度削減,勢必會對搜索引擎的價值進行同步削弱,從而對百度產生不利影響。這看起來似乎有些悲觀,然而趨勢永遠是中立的,沒有絕對的優劣好壞,作為智者,既要順應趨勢而為,也要奮發不休,努力為自己創造機會。

 

不禁讓人想起了IBM,它能夠在科技領域數次巨變中,持續依靠技術儲備把握住全新機遇,從而從頹勢一次次的重新走向輝煌。同樣面對蓬勃發展的互聯網長河,百度不僅要朝縱深處的技術核心發展,而且要矢志不渝的調整自己的發展姿態與路線,以適應全新的生存環境。

 

簡單匯總,發現百度已經擁有百度搜索、內容服務、線下服務、工具入口和企業級產品五大業務線,其業務布局如下圖所示:

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其中,百度搜索是核心。也是整個百度的主要營收來源,線上內容和線下服務則是搜索業務的連接支撐,工具產品集則更多是輔助入口,擔當防御的角色,而企業級產品中的廣告聯盟則是一項頗具盈利能力的業務,另一個產品百度云計算則是順應發展大勢的布局,還有很長路要走。

 

綜合考慮之后,百度開啟了轉型移動互聯網序幕,其具體戰略圍繞三個部分進行:

 

1、拓展索引邊界:PC互聯網更多局限于信息,而移動互聯網邊界已經拓展至線下服務,為此百度的第一大戰略為“索引O2O世界”(真實世界),包括去哪、攜程、百度外賣、糯米團購、百度地圖以及眾多開放的第三方O2O服務;

 

2、升級技術體系:移動互聯網下傳統的搜索入口/導航入口被削弱,那么說明自身使用的技術在移動互聯網生態下不能提供優質服務,從而被用戶慢慢拋棄,那么百度重金布局認知計算技術,期望借助于認知計算的全新技術體系,重新占據全新的人機交互入口;

 

3、業務重組剝離:對公司業務進行重組,提升團隊創造力,并剝離/獨立眾多非核心業務,實現公司整體財務健康,包含剝離去哪賣給攜程,剝離愛奇藝視頻,百度外賣獨立融資,百度教育(小船出海)獨立融資,百度音樂業務剝離……;

 

連接廣度

 

百度搜索作為連接中心,其提供的內容、產品和服務等資源越豐富,它的價值才越大,因此百度應該盡可能的連接互聯網范圍內的所有內容與服務,而在具體策略方面,百度不僅要連接服務,布局開拓移動互聯的全新O2O服務領域,而且還要持續穩固已有的連接內容領域,打開那些逐漸走向封閉的線上生態。

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                                                       百度連接廣度戰略

 

 

連接服務

 

在PC互聯網時代,百度做的是“信息流”連接,幫助用戶平等地獲取信息,然而移動互聯網的迅猛發展,以及智能手機隨身攜帶的便利性,使得互聯網線上與線下各種服務直連成為可能,而這很快被眾多具備遠見卓識的創業者察覺,他們運用已經積累的互聯網思維,與移動互聯網的特有屬性結合,很快掀起了O2O、共享經濟、互聯網+等諸多創新性商業模式,開啟了一波全新的浪潮。

 

在這一波浪潮中,以滴滴快的、美團、大眾點評、58趕集、餓了么、京東到家等為代表的公司,開始在這一領域開疆擴土,搶占市場份額。此時的互聯網邊界,不再局限于曾經的內容、工具、電商、社區等領域,而是開始向龐大的線下市場高速滲透。

 

互聯網邊界的大幅度擴張,意味著百度搜索所提供的服務范圍開始巨幅擴大,在這個時候,百度意識到了自己不能屈居于信息服務商,而是審視調整自己的產品服務,并決定從之前的信息檢索為主,生活搜索為輔,開始演變成生活搜索和知識搜索并存的新服務生態,于是在2014年初(或2013年年底),百度開啟了從“連接人與信息”向“連接人與服務”轉型。正如李彥宏說的,“百度正在重新定義用戶的移動體驗。通過將搜索、地圖與服務交易深度整合,我們進一步拓展了自身的平臺能力。”

 

如下圖所示:

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按道理來說,百度涉足O2O的最佳方式是投資優秀公司做一個小股東,并依靠資本關聯與對方形成穩固連接,然而由于轉型的決策稍顯緩慢,使得百度錯過了以投資布局的最佳策略。

 

在當時的O2O主要領域,滴滴快的已經分別被騰訊阿里占據,美團已接受阿里入股,而大眾點評并不愿意賣給百度,位居分類信息行業的58趕集尚沒有被看到O2O領域的巨大潛力,可以說當時O2O領域的主要玩家已經名花有主,最終百度只能收購行業第三糯米,擼起袖子自己親自干,于是逐步走向了自營+投資的雙向布局之路。

 

于是在接下來一年多里,百度在O2O領域先后做出了一些大事,迅猛開疆擴土:

 

1、全資收購行業第三糯米,涉足團購領域,并于2015年6月宣布200億投資糯米,間接促成競爭對手合并,糯米晉升為市場第二;

2、在O2O核心餐飲領域推出百度外賣服務,并通過流量導入與優惠活動提升市場份額,目前已經成為行業前三;

3、布局出行領域,投資全球出行領域老大Uber,與其建起深度合作關系;

4、在58同城和趕集網合并后,迅猛投資百姓網,搶占分類信息領域的最后一個玩家,同時投資e袋洗等;

5、投資中糧我買網等公司,布局社區生鮮等領域,與京東到家等公司競爭;

6、整合百度旅游在旅游方面的資源,促成去哪兒與攜程走向合并,奠定百度在旅游住所領域的行業地位;

 

在進行一系列布局之后,百度在O2O領域的布局如下:

 

出行與住宿領域:百度地圖(行業第一)+攜程網(持股)+去哪兒(持股)+Uber(投資)等

團購與餐飲領域:百度糯米(行業第二,僅次于新美大)+百度外賣(行業第三)

金融與支付領域:百度錢包+百信銀行(合資)+百度支付+百度金融(行業第四,僅次于騰訊、螞蟻金服、京東)

教育與培訓領域:百度教育+傳課網+小船出海+滬江網(投資)等,該領域布局國內行業領先。

醫療與健康領域:百度健康+百度醫生,尚處于初始布局階段。

分類與到家領域:百姓網(行業第二,僅次于58趕集集團)

生鮮與零售領域:中糧我買網(投資)

 

 

可以說,百度在O2O領域的布局已經能覆蓋大多數O2O服務場景,基本已完成初始布局。

 

封閉生態

 

然而一個不利的趨勢為,隨著開放平臺等開放合作的理念日益普及,互聯網各個細分領域或價值鏈的各個環節,都出現了一些明星企業,它們大多形成了自身的生態,一個個像近似封閉的圍城,比如下邊一些領域:

 

電商領域:阿里(封閉)、京東(半封閉)

音樂領域:QQ音樂(封閉)、海洋音樂(封閉)

社區領域:騰訊社交生態(QQ、QQ空間、微信、朋友圈、微信公共號)(封閉)

微博:新浪微博(開放)

生活領域:美團點評(封閉)、58到家(封閉)、滴滴快的(封閉)、餓了么(封閉)、攜程網(半封閉)

視頻領域:優酷(半封閉)、愛奇藝(半封閉)、騰訊視頻(半封閉)

……

 

這個過程同時伴隨著碎片化內容、服務(大量小型內容網站、小型社區網站、小型服務機構、垂直性網站或區域性網站等)的大幅度消亡,這在一定程度上增強了小生態自身的連接能力,而開始減輕對百度這類第三方連接能力的依賴。

 

顯然這些小生態(區域明星產品)能夠為客戶提供更加豐富、優質的服務,這是它們相對于搜索引擎來所巨大的優勢。特別是當某一個領域,行業前三如果能滿足85%以上的需求,此時現有搜索引擎(依靠聚合瑣碎信息)能夠給用戶帶來的需求滿足提升微乎甚微。

 

于是,當用戶產生需求的時候,往往選擇直接進入這些生態,或者僅是通過搜索引擎簡單尋找到這些生態,這就意味著這些需求與服務和百度的關系不那么大了。

 

一個很明顯的例子是百度在MP3市場的興盛到消亡這一歷程,大概在十年前,百度MP3幾乎代表著互聯網整個音樂服務,因為當時歌曲主要產生于數不清的小型音樂網站,最終由百度統一匯聚成一個入口,然而最近十年時間,酷狗、QQ音樂等廠商日漸侵吞這一領域的市場份額,并隨著音樂領域最終走向正版化,最終促使眾多小型音樂網站消失,而百度MP3在用戶心中也越來越不重要了(最終選擇與太合音樂合并),取而代之的則是全新的封閉型產品(QQ音樂、海洋音樂、天天動聽、網易云音樂)。

 

如果互聯網各個細分領域、價值鏈各個環節均走向有少數幾家企業控制,并逐漸由開放走向封閉(這是一種自然趨勢,或許這樣更高效),那么這種趨勢將對百度產生巨大的威脅,舉個簡單例子,醫療領域是百度創收的重要細分市場,一旦醫療領域最終形成幾個企業控制的封閉生態,那么百度將損失大量的營收。

 

面對這種情況,百度應該做的即是扮演破壁者角色,做一些對自己對目標行業有利的事情,即通過提供一個個細小的基礎組件,裂解各個小型的服務生態,推動諸多行業走向開放,從而它們與互聯網其它區域形成更加豐富的連接,即將對方由封閉生態切分為諸多細小組件,然后通過一個個組件拆解對方封閉的生態,從而促使他們能從封閉生態中走出來,進入一個更廣過的發展天地,同時也使這一領域變得更加開放,從而對百度極為有利。

 

在這里尤其需要提的是,國內有騰訊、阿里兩大較為封閉的生態,百度需要針對它們推出相應的開放策略:

 

1、騰訊生態

 

騰訊生態核心包含三大部分,分別是用戶關系鏈、用戶私有內容和外圍公共內容,從關系鏈層面攻破騰訊幾乎是不可能的,而外圍公共內容對于騰訊更多是護盤作用,因此欲將騰訊變得更加開放,核心在于攻破用戶私有內容,在這里百度云(個人云)將起到決定性作用。

 

曾經谷歌在防御蘋果ios封閉生態一家獨大會對其產生不利時,果斷采取開源安卓的策略加以抗衡,最終極大的限制了其封閉對自身產生的危害,因此百度云應該在策略上更加激進、開放,甚至是不計少額虧損的投入,從而推動騰訊生態變得更加開放。

 

2、阿里生態

 

阿里巴巴作為國內最大的電商生態圈,擁有淘寶、天貓、聚劃算等電商平臺,亦主要通過導流模式獲利,每年的營收可以媲美百度,甚至可以稱為百度最大的間接競爭對手,因此對于百度而言,裂解開放阿里生態顯得頗為急切。

 

目前百度已經推出百度Mall電商平臺,主要服務于高端品牌廠商,但這對于穩若泰山的阿里生態而言,幾乎沒什么威脅,如此看來,應該是百度的進攻方向出錯了。那么百度應該如何開放封閉的阿里生態呢?

 

回顧互聯網電商領域最近幾年最大的熱點,除了京東這種縱向集成獲得飛速發展外,還有一家公司是坐著火箭起飛的,它就是小米,而它的模式可以稱為官網直營電商,我們覺得百度應該大力扶持這種全新的直營電商模式。

 

在自媒體如火如荼的發展大勢下,自媒體、產品直營、第三方物流、第三方支付、運營團隊、官網系統、云計算、電商保險等眾多因素正在變得飛速發展,官網電商這種商業模式也變得越來越現實,目前只差一把燎原的烈火,將其點燃盡情燃燒,而這個使命當之無愧落在百度。

 

連接入口

 

我們講述了移動互聯網大環境下,百度的傳統搜索入口、導航入口被大幅度削弱,從而對于百度持續發展不利的情況,然而從科技發展的歷史浪潮中可以得出,這只是采用現有技術創造出的產品服務,不能大幅度方便用戶的需求解決,于是諸多需求被其它產品取代,就像曾經發明了膠卷帶來攝影行業巨變的柯達,因數碼時代到來而衰落。

 

為了持久的維護自己的行業地位,百度的最佳策略就是全面升級自身的技術體系,采用全新的認知計算技術(人工智能是一個太寬泛的概念,在這里采用IBM提出的“認知計算”一詞),重新設計規劃自己的搜索產品(新產品甚至不一定叫搜索),重新強化自身的入口控制能力,再次占據移動互聯網時代的人機交互入口。

 

這意味著百度不僅要逐漸舍棄掉落后過時的爬蟲搜索、索引技術、排序技術,采用全新的技術體系,還需要將產品從以前“信息簡單檢索、導流”的定位,轉變成為用戶需求解決過程中的全套方案的提供者,這也是在拓展自己的需求服務空間,從而提升自己的生存能力。

 

曾經的搜索三步驟:

 

(1)爬取環節:通過爬蟲技術,抓取海量互聯網上能夠獲取的公開資料(主要以文字為主);

(2)整理環節:根據索引技術對抓取來的資料進行梳理排序,從而降低用戶搜索反饋時效;

(3)搜索環節:用戶通過搜索入口輸入需求關鍵詞,搜索引擎返回搜索結果;

 

未來的AI三步驟:

 

(1)爬取環節:通過爬蟲技術,抓取海量互聯網上、能夠獲取的公開資料(包含文字、視頻、圖片);

(2)理解環節:通過認知計算技術對抓取的資料進行深度理解,并對已理解的內容建立索引體系,以將內容向所有產品系輸出;

(3)交流環節:用戶通過自然語言(核心入口)、搜索入口、場景入口、肢體語言等多種方式與其進行多輪次交流,從而最大化的為用戶提供幫助(具體來說,對于很多封閉性問題搜索需求,能夠直接給出答案,而對于那些開放性問題,則能夠給出更加確切的資料)。

 

可以看出,在以往PC/手機搜索時代,其主要交互形態是圖形用戶界面,就像現在每個人使用的網頁或者App,而認知計算的發展使得自然語言平臺成為主要交互界面,而自然語言交互環境所創造的用戶體驗體驗可以廣泛應用在各種環境,無論是汽車、微波爐、洗衣機還是穿戴式設備,或者其它任何設備和場景,從而打通所有現實入口。

與此同時,百度通過上述變革,其服務能力將大幅度提升,給出更優化的反饋,這將極大加強百度對于用戶的價值。

 

然而這種革命性的變革對于百度來說,面臨兩大瓶頸,一個是硬件上的瓶頸,一個是軟件層面的瓶頸。

 

在軟件層面,百度早在2013年便開始加大在技術研發上的投入,并從硅谷挖了不少人才,如今經過兩年多的準備,在大數據、云計算、深度學習、知識圖譜、三維建模等認知計算基礎技術上已經具備一定的儲備,如今的核心要務是采用這些全新的技術,來大幅度的提升搜索體驗。

 

與軟件層面不同的是,硬件層面受制于整個科技鏈條的創新進度,由于如今的通用芯片無法高效提供神經網絡計算,從而使得許多產品在計算層面變得異常復雜。不過隨著人工智能的持續火熱,神經網絡專用芯片領域也越來越被眾多科技公司關注,比如英偉達投20億美金研發神經網絡專用芯片、IBM的TrueNorth芯片、國內的地平線科技等公司,隨著這批公司集中精力解決問題,或許將來能夠使計算效率提升1000倍以上。對于百度來說,硬件領域的瓶頸需要等等產業鏈上游的伙伴跟進,但也要時刻保持深度關注。

 

重組剝離

 

最近兩年,百度采取的策略就是將旗下的這些業務進行重新梳理重組,并對于其中的部分非核心業務進行拆分獨立、公開融資、獨立經營,最終變成一個泛百度系的矩陣,而百度自身成為一艘由眾多業務組合的航空母艦。

 

百度進行上述調整,主要是出于以下意圖:

 

1、剝離非核心業務,確保公司財務健康;

 

百度體系內產品業務眾多,但其中許多業務對于百度而言,與搜索并非唇齒相依的關系,它們充其量是百度開發的一項新的賺錢領域,由于發展業務許多眾多資源投入,這些業務會持續消耗百度大量的資源,從而拖累百度財務報表,與此同時,百度的固有文化氛圍對于內部創業團隊的發揮,也會有一定的限定。

 

因此,百度選擇對其中的一些業務進行拆分獨立融資,這不僅能夠充分利用社會資本力量,降低對百度公司的依賴,而且能賦予相關業務團隊更大的自由性,脫離百度固有的文化氛圍,從而提升新業務的成功概率。

 

于是我們看到百度剝離去哪兒業務、對愛奇藝進行私有化,并將百度外賣、小船出海、91桌面、百度視頻獨立融資,而對于百度音樂,則選擇與第三方團隊太合音樂進行合并,這些都在一定程度上幫助公司實現整體財務健康。

 

據目前的趨勢,百度旗下的百度文學、樂彩等其它業務,都有單獨拆分掛牌融資的可能性。

 

2、調整公司組織架構,走向巨型航母模式;

 

在百度最近一次組織架構調整郵件中(成立百度搜索公司),李彥宏表示,將把更多時間和精力放在互聯網金融、無人車、人工智能等創新業務上,同時更多地從戰略層面關注內容生態、服務生態、金融生態的布局和建設。

 

經過十多年的發展,百度的員工人數規模已經達到5萬人,對于輕資產為主的科技公司而言,這是一個龐大的規模,內部不可避免的會出現繁瑣的業務流程等大公司病,從而在一定程度上降低了團隊的工作效率,因此對于百度來說需要采取一些機制創新,即適時的來調整業務組織架構,甚至通過不斷打散重組來完成重組調整,讓新業務有足夠的機制靈活性,讓老的業務有更多的專注度,這也是為了更好適應互聯網行業的發展節奏。

 

從本質上看互聯網是跳躍式發展的,你不知道什么時間跳出一個“喬布斯”,于是許多行業趨勢都發生變化了,在這種情況下,確保組織文化的多樣性,能夠大幅度提升抵御潛在危機的能力。因此諸多大企業都熱衷于拆分,對于百度而言,這不僅使傳統支柱業務不會因為邊緣業務過多而分心,另一方面,讓邊緣業務擁有足夠的靈活性,減少它們在大體系內的束縛,給予更多獨立自主權以充分激發它們的創業激情,從而形成自己特有的創業文化,最終提高百度的生存能力。


信息來源:咨詢公司

百度頻繁調整背后,究竟是為了什么

百度頻繁調整背后,究竟是為了什么

最近兩年,我們看到百度持續的進行組織架構調整,發力新興O2O領域,并大力投資研究人工智能相關智能技術,其實著一些列調整背后,百度只為了做3件事,下邊我們來詳細講述。

 

從商業模式上看,百度搜索的核心原理是通過網絡技術形成一個統一入口,將用戶與整個互聯網內容緊密的連接起來,并基于連接本創造價值并獲取一部分價值的。因此,統一入口和連接能力將是百度搜索的兩大核心,所以對于百度而言,預想獲得較為持久的發展,必須要捍衛自己的入口價值和連接能力,于是百度的發展方向,勢必沿著鞏固連接入口、連接支撐、連接程度和連接廣度這4條虛線前行。

 

在PC互聯網時代,互聯網入口主要集中在瀏覽器和工具上,其中工具部分(QQ、安全軟件、視頻播放軟件等)僅占據小部分,大部分都集中于瀏覽器,而瀏覽器的下游即為網址導航和搜索引擎,彼時的百度擁有hao123和百度搜索兩大核心產品,牢牢把持著互聯網入口的第一位置,可以說當時百度的搜索巨頭位置十分牢固。

 

時間進入2007前,這一年蘋果發布了iPhone,標準著互聯網中心開始由PC向移動端轉移,而國內智能手機真正開始走向普及是從2010年開始的(這一年小米剛剛成立),并在2012年開始崛起了移動互聯網熱潮,大家紛紛撲向移動互聯網,各種移動創業風起云涌,整個互聯網領域開始邁向了一個巨大的變革時期,這種環境的改變,對百度的地位產生了一定的影響。

 

相對于PC互聯網而言,移動互聯網的很多基礎因素都變了,不僅網絡速度大幅度減緩,而且流量也是非常稀缺的限制資源,更重要的智能手機不再以瀏覽器為核心網絡應用,而是變成了更加開放的APP和應用市場,各個核心APP在用戶桌面上都有自然的流量入口,入口變得更加開放與多元化,或者說,如今的有機桌面,更像PC時代的網址導航,手機端的瀏覽器需求被大幅度削弱而邊緣化,相應網址導航需求也被大幅度減少……。移動互聯網帶來的上述種變革,給百度在連接入口方面的控制力帶來巨大的挑戰,然而挑戰不僅僅在于入口,入口下邊的連接廣度也發生了巨大的變化。

 

我們知道,搜索引擎對于碎片化的內容影響是巨大的,往往為這些碎片化的內容導入超過百分之五十以上的流量,也可以說搜索引擎把持著這些內容的命脈,而這些內容也詮釋著搜索引擎的價值,并幫其匯聚用戶,因此搜索引擎和碎片化內容是互利共生、唇齒相依的關系。

 

這不禁讓人回想PC互聯網發展初期,層出不窮的碎片化內容網站(地方網站、個人網站、論壇)依靠百度導入的流量蓬勃發展,這種碎片化的內容迫使更多用戶不得不依賴于搜索引擎尋找合適的內容,于是搜索引擎成了用戶和碎片化內容之間的橋梁。

 

截至目前,移動互聯網共產生了兩撥碎片化內容高潮:

 

第一波:碎片化內容誕生于應用發展的爆發期,但是應用本身對于搜索引擎具有很強的屏蔽性,這致使百度很難抓住,雖然后者也確實在努力抓??;

 

第二波:UGC內容(用戶互動產生內容)雖然已經產生,但這些碎片化的內容并沒有依托于百度生長,轉而開始以依靠其它平臺蓬勃發展,比如最近幾年蓬勃發展的“微信公共號”,這就是一種新形態的碎片化內容,微信成了這些碎片化內容的入口,而不是百度。

 

對于當前的移動互聯網,或許還存在著這樣一個疑問:移動互聯網會不會誕生大量的碎片化內容,以及未來碎片化的內容,他們會不會存在統一的入口?目前還不而知。

 

與移動互聯網入口多元化一樣,碎片化內容的大幅度削減,勢必會對搜索引擎的價值進行同步削弱,從而對百度產生不利影響。這看起來似乎有些悲觀,然而趨勢永遠是中立的,沒有絕對的優劣好壞,作為智者,既要順應趨勢而為,也要奮發不休,努力為自己創造機會。

 

不禁讓人想起了IBM,它能夠在科技領域數次巨變中,持續依靠技術儲備把握住全新機遇,從而從頹勢一次次的重新走向輝煌。同樣面對蓬勃發展的互聯網長河,百度不僅要朝縱深處的技術核心發展,而且要矢志不渝的調整自己的發展姿態與路線,以適應全新的生存環境。

 

簡單匯總,發現百度已經擁有百度搜索、內容服務、線下服務、工具入口和企業級產品五大業務線,其業務布局如下圖所示:

01-2016.04.22.jpg

其中,百度搜索是核心。也是整個百度的主要營收來源,線上內容和線下服務則是搜索業務的連接支撐,工具產品集則更多是輔助入口,擔當防御的角色,而企業級產品中的廣告聯盟則是一項頗具盈利能力的業務,另一個產品百度云計算則是順應發展大勢的布局,還有很長路要走。

 

綜合考慮之后,百度開啟了轉型移動互聯網序幕,其具體戰略圍繞三個部分進行:

 

1、拓展索引邊界:PC互聯網更多局限于信息,而移動互聯網邊界已經拓展至線下服務,為此百度的第一大戰略為“索引O2O世界”(真實世界),包括去哪、攜程、百度外賣、糯米團購、百度地圖以及眾多開放的第三方O2O服務;

 

2、升級技術體系:移動互聯網下傳統的搜索入口/導航入口被削弱,那么說明自身使用的技術在移動互聯網生態下不能提供優質服務,從而被用戶慢慢拋棄,那么百度重金布局認知計算技術,期望借助于認知計算的全新技術體系,重新占據全新的人機交互入口;

 

3、業務重組剝離:對公司業務進行重組,提升團隊創造力,并剝離/獨立眾多非核心業務,實現公司整體財務健康,包含剝離去哪賣給攜程,剝離愛奇藝視頻,百度外賣獨立融資,百度教育(小船出海)獨立融資,百度音樂業務剝離……;

 

連接廣度

 

百度搜索作為連接中心,其提供的內容、產品和服務等資源越豐富,它的價值才越大,因此百度應該盡可能的連接互聯網范圍內的所有內容與服務,而在具體策略方面,百度不僅要連接服務,布局開拓移動互聯的全新O2O服務領域,而且還要持續穩固已有的連接內容領域,打開那些逐漸走向封閉的線上生態。

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                                                       百度連接廣度戰略

 

 

連接服務

 

在PC互聯網時代,百度做的是“信息流”連接,幫助用戶平等地獲取信息,然而移動互聯網的迅猛發展,以及智能手機隨身攜帶的便利性,使得互聯網線上與線下各種服務直連成為可能,而這很快被眾多具備遠見卓識的創業者察覺,他們運用已經積累的互聯網思維,與移動互聯網的特有屬性結合,很快掀起了O2O、共享經濟、互聯網+等諸多創新性商業模式,開啟了一波全新的浪潮。

 

在這一波浪潮中,以滴滴快的、美團、大眾點評、58趕集、餓了么、京東到家等為代表的公司,開始在這一領域開疆擴土,搶占市場份額。此時的互聯網邊界,不再局限于曾經的內容、工具、電商、社區等領域,而是開始向龐大的線下市場高速滲透。

 

互聯網邊界的大幅度擴張,意味著百度搜索所提供的服務范圍開始巨幅擴大,在這個時候,百度意識到了自己不能屈居于信息服務商,而是審視調整自己的產品服務,并決定從之前的信息檢索為主,生活搜索為輔,開始演變成生活搜索和知識搜索并存的新服務生態,于是在2014年初(或2013年年底),百度開啟了從“連接人與信息”向“連接人與服務”轉型。正如李彥宏說的,“百度正在重新定義用戶的移動體驗。通過將搜索、地圖與服務交易深度整合,我們進一步拓展了自身的平臺能力。”

 

如下圖所示:

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按道理來說,百度涉足O2O的最佳方式是投資優秀公司做一個小股東,并依靠資本關聯與對方形成穩固連接,然而由于轉型的決策稍顯緩慢,使得百度錯過了以投資布局的最佳策略。

 

在當時的O2O主要領域,滴滴快的已經分別被騰訊阿里占據,美團已接受阿里入股,而大眾點評并不愿意賣給百度,位居分類信息行業的58趕集尚沒有被看到O2O領域的巨大潛力,可以說當時O2O領域的主要玩家已經名花有主,最終百度只能收購行業第三糯米,擼起袖子自己親自干,于是逐步走向了自營+投資的雙向布局之路。

 

于是在接下來一年多里,百度在O2O領域先后做出了一些大事,迅猛開疆擴土:

 

1、全資收購行業第三糯米,涉足團購領域,并于2015年6月宣布200億投資糯米,間接促成競爭對手合并,糯米晉升為市場第二;

2、在O2O核心餐飲領域推出百度外賣服務,并通過流量導入與優惠活動提升市場份額,目前已經成為行業前三;

3、布局出行領域,投資全球出行領域老大Uber,與其建起深度合作關系;

4、在58同城和趕集網合并后,迅猛投資百姓網,搶占分類信息領域的最后一個玩家,同時投資e袋洗等;

5、投資中糧我買網等公司,布局社區生鮮等領域,與京東到家等公司競爭;

6、整合百度旅游在旅游方面的資源,促成去哪兒與攜程走向合并,奠定百度在旅游住所領域的行業地位;

 

在進行一系列布局之后,百度在O2O領域的布局如下:

 

出行與住宿領域:百度地圖(行業第一)+攜程網(持股)+去哪兒(持股)+Uber(投資)等

團購與餐飲領域:百度糯米(行業第二,僅次于新美大)+百度外賣(行業第三)

金融與支付領域:百度錢包+百信銀行(合資)+百度支付+百度金融(行業第四,僅次于騰訊、螞蟻金服、京東)

教育與培訓領域:百度教育+傳課網+小船出海+滬江網(投資)等,該領域布局國內行業領先。

醫療與健康領域:百度健康+百度醫生,尚處于初始布局階段。

分類與到家領域:百姓網(行業第二,僅次于58趕集集團)

生鮮與零售領域:中糧我買網(投資)

 

 

可以說,百度在O2O領域的布局已經能覆蓋大多數O2O服務場景,基本已完成初始布局。

 

封閉生態

 

然而一個不利的趨勢為,隨著開放平臺等開放合作的理念日益普及,互聯網各個細分領域或價值鏈的各個環節,都出現了一些明星企業,它們大多形成了自身的生態,一個個像近似封閉的圍城,比如下邊一些領域:

 

電商領域:阿里(封閉)、京東(半封閉)

音樂領域:QQ音樂(封閉)、海洋音樂(封閉)

社區領域:騰訊社交生態(QQ、QQ空間、微信、朋友圈、微信公共號)(封閉)

微博:新浪微博(開放)

生活領域:美團點評(封閉)、58到家(封閉)、滴滴快的(封閉)、餓了么(封閉)、攜程網(半封閉)

視頻領域:優酷(半封閉)、愛奇藝(半封閉)、騰訊視頻(半封閉)

……

 

這個過程同時伴隨著碎片化內容、服務(大量小型內容網站、小型社區網站、小型服務機構、垂直性網站或區域性網站等)的大幅度消亡,這在一定程度上增強了小生態自身的連接能力,而開始減輕對百度這類第三方連接能力的依賴。

 

顯然這些小生態(區域明星產品)能夠為客戶提供更加豐富、優質的服務,這是它們相對于搜索引擎來所巨大的優勢。特別是當某一個領域,行業前三如果能滿足85%以上的需求,此時現有搜索引擎(依靠聚合瑣碎信息)能夠給用戶帶來的需求滿足提升微乎甚微。

 

于是,當用戶產生需求的時候,往往選擇直接進入這些生態,或者僅是通過搜索引擎簡單尋找到這些生態,這就意味著這些需求與服務和百度的關系不那么大了。

 

一個很明顯的例子是百度在MP3市場的興盛到消亡這一歷程,大概在十年前,百度MP3幾乎代表著互聯網整個音樂服務,因為當時歌曲主要產生于數不清的小型音樂網站,最終由百度統一匯聚成一個入口,然而最近十年時間,酷狗、QQ音樂等廠商日漸侵吞這一領域的市場份額,并隨著音樂領域最終走向正版化,最終促使眾多小型音樂網站消失,而百度MP3在用戶心中也越來越不重要了(最終選擇與太合音樂合并),取而代之的則是全新的封閉型產品(QQ音樂、海洋音樂、天天動聽、網易云音樂)。

 

如果互聯網各個細分領域、價值鏈各個環節均走向有少數幾家企業控制,并逐漸由開放走向封閉(這是一種自然趨勢,或許這樣更高效),那么這種趨勢將對百度產生巨大的威脅,舉個簡單例子,醫療領域是百度創收的重要細分市場,一旦醫療領域最終形成幾個企業控制的封閉生態,那么百度將損失大量的營收。

 

面對這種情況,百度應該做的即是扮演破壁者角色,做一些對自己對目標行業有利的事情,即通過提供一個個細小的基礎組件,裂解各個小型的服務生態,推動諸多行業走向開放,從而它們與互聯網其它區域形成更加豐富的連接,即將對方由封閉生態切分為諸多細小組件,然后通過一個個組件拆解對方封閉的生態,從而促使他們能從封閉生態中走出來,進入一個更廣過的發展天地,同時也使這一領域變得更加開放,從而對百度極為有利。

 

在這里尤其需要提的是,國內有騰訊、阿里兩大較為封閉的生態,百度需要針對它們推出相應的開放策略:

 

1、騰訊生態

 

騰訊生態核心包含三大部分,分別是用戶關系鏈、用戶私有內容和外圍公共內容,從關系鏈層面攻破騰訊幾乎是不可能的,而外圍公共內容對于騰訊更多是護盤作用,因此欲將騰訊變得更加開放,核心在于攻破用戶私有內容,在這里百度云(個人云)將起到決定性作用。

 

曾經谷歌在防御蘋果ios封閉生態一家獨大會對其產生不利時,果斷采取開源安卓的策略加以抗衡,最終極大的限制了其封閉對自身產生的危害,因此百度云應該在策略上更加激進、開放,甚至是不計少額虧損的投入,從而推動騰訊生態變得更加開放。

 

2、阿里生態

 

阿里巴巴作為國內最大的電商生態圈,擁有淘寶、天貓、聚劃算等電商平臺,亦主要通過導流模式獲利,每年的營收可以媲美百度,甚至可以稱為百度最大的間接競爭對手,因此對于百度而言,裂解開放阿里生態顯得頗為急切。

 

目前百度已經推出百度Mall電商平臺,主要服務于高端品牌廠商,但這對于穩若泰山的阿里生態而言,幾乎沒什么威脅,如此看來,應該是百度的進攻方向出錯了。那么百度應該如何開放封閉的阿里生態呢?

 

回顧互聯網電商領域最近幾年最大的熱點,除了京東這種縱向集成獲得飛速發展外,還有一家公司是坐著火箭起飛的,它就是小米,而它的模式可以稱為官網直營電商,我們覺得百度應該大力扶持這種全新的直營電商模式。

 

在自媒體如火如荼的發展大勢下,自媒體、產品直營、第三方物流、第三方支付、運營團隊、官網系統、云計算、電商保險等眾多因素正在變得飛速發展,官網電商這種商業模式也變得越來越現實,目前只差一把燎原的烈火,將其點燃盡情燃燒,而這個使命當之無愧落在百度。

 

連接入口

 

我們講述了移動互聯網大環境下,百度的傳統搜索入口、導航入口被大幅度削弱,從而對于百度持續發展不利的情況,然而從科技發展的歷史浪潮中可以得出,這只是采用現有技術創造出的產品服務,不能大幅度方便用戶的需求解決,于是諸多需求被其它產品取代,就像曾經發明了膠卷帶來攝影行業巨變的柯達,因數碼時代到來而衰落。

 

為了持久的維護自己的行業地位,百度的最佳策略就是全面升級自身的技術體系,采用全新的認知計算技術(人工智能是一個太寬泛的概念,在這里采用IBM提出的“認知計算”一詞),重新設計規劃自己的搜索產品(新產品甚至不一定叫搜索),重新強化自身的入口控制能力,再次占據移動互聯網時代的人機交互入口。

 

這意味著百度不僅要逐漸舍棄掉落后過時的爬蟲搜索、索引技術、排序技術,采用全新的技術體系,還需要將產品從以前“信息簡單檢索、導流”的定位,轉變成為用戶需求解決過程中的全套方案的提供者,這也是在拓展自己的需求服務空間,從而提升自己的生存能力。

 

曾經的搜索三步驟:

 

(1)爬取環節:通過爬蟲技術,抓取海量互聯網上能夠獲取的公開資料(主要以文字為主);

(2)整理環節:根據索引技術對抓取來的資料進行梳理排序,從而降低用戶搜索反饋時效;

(3)搜索環節:用戶通過搜索入口輸入需求關鍵詞,搜索引擎返回搜索結果;

 

未來的AI三步驟:

 

(1)爬取環節:通過爬蟲技術,抓取海量互聯網上、能夠獲取的公開資料(包含文字、視頻、圖片);

(2)理解環節:通過認知計算技術對抓取的資料進行深度理解,并對已理解的內容建立索引體系,以將內容向所有產品系輸出;

(3)交流環節:用戶通過自然語言(核心入口)、搜索入口、場景入口、肢體語言等多種方式與其進行多輪次交流,從而最大化的為用戶提供幫助(具體來說,對于很多封閉性問題搜索需求,能夠直接給出答案,而對于那些開放性問題,則能夠給出更加確切的資料)。

 

可以看出,在以往PC/手機搜索時代,其主要交互形態是圖形用戶界面,就像現在每個人使用的網頁或者App,而認知計算的發展使得自然語言平臺成為主要交互界面,而自然語言交互環境所創造的用戶體驗體驗可以廣泛應用在各種環境,無論是汽車、微波爐、洗衣機還是穿戴式設備,或者其它任何設備和場景,從而打通所有現實入口。

與此同時,百度通過上述變革,其服務能力將大幅度提升,給出更優化的反饋,這將極大加強百度對于用戶的價值。

 

然而這種革命性的變革對于百度來說,面臨兩大瓶頸,一個是硬件上的瓶頸,一個是軟件層面的瓶頸。

 

在軟件層面,百度早在2013年便開始加大在技術研發上的投入,并從硅谷挖了不少人才,如今經過兩年多的準備,在大數據、云計算、深度學習、知識圖譜、三維建模等認知計算基礎技術上已經具備一定的儲備,如今的核心要務是采用這些全新的技術,來大幅度的提升搜索體驗。

 

與軟件層面不同的是,硬件層面受制于整個科技鏈條的創新進度,由于如今的通用芯片無法高效提供神經網絡計算,從而使得許多產品在計算層面變得異常復雜。不過隨著人工智能的持續火熱,神經網絡專用芯片領域也越來越被眾多科技公司關注,比如英偉達投20億美金研發神經網絡專用芯片、IBM的TrueNorth芯片、國內的地平線科技等公司,隨著這批公司集中精力解決問題,或許將來能夠使計算效率提升1000倍以上。對于百度來說,硬件領域的瓶頸需要等等產業鏈上游的伙伴跟進,但也要時刻保持深度關注。

 

重組剝離

 

最近兩年,百度采取的策略就是將旗下的這些業務進行重新梳理重組,并對于其中的部分非核心業務進行拆分獨立、公開融資、獨立經營,最終變成一個泛百度系的矩陣,而百度自身成為一艘由眾多業務組合的航空母艦。

 

百度進行上述調整,主要是出于以下意圖:

 

1、剝離非核心業務,確保公司財務健康;

 

百度體系內產品業務眾多,但其中許多業務對于百度而言,與搜索并非唇齒相依的關系,它們充其量是百度開發的一項新的賺錢領域,由于發展業務許多眾多資源投入,這些業務會持續消耗百度大量的資源,從而拖累百度財務報表,與此同時,百度的固有文化氛圍對于內部創業團隊的發揮,也會有一定的限定。

 

因此,百度選擇對其中的一些業務進行拆分獨立融資,這不僅能夠充分利用社會資本力量,降低對百度公司的依賴,而且能賦予相關業務團隊更大的自由性,脫離百度固有的文化氛圍,從而提升新業務的成功概率。

 

于是我們看到百度剝離去哪兒業務、對愛奇藝進行私有化,并將百度外賣、小船出海、91桌面、百度視頻獨立融資,而對于百度音樂,則選擇與第三方團隊太合音樂進行合并,這些都在一定程度上幫助公司實現整體財務健康。

 

據目前的趨勢,百度旗下的百度文學、樂彩等其它業務,都有單獨拆分掛牌融資的可能性。

 

2、調整公司組織架構,走向巨型航母模式;

 

在百度最近一次組織架構調整郵件中(成立百度搜索公司),李彥宏表示,將把更多時間和精力放在互聯網金融、無人車、人工智能等創新業務上,同時更多地從戰略層面關注內容生態、服務生態、金融生態的布局和建設。

 

經過十多年的發展,百度的員工人數規模已經達到5萬人,對于輕資產為主的科技公司而言,這是一個龐大的規模,內部不可避免的會出現繁瑣的業務流程等大公司病,從而在一定程度上降低了團隊的工作效率,因此對于百度來說需要采取一些機制創新,即適時的來調整業務組織架構,甚至通過不斷打散重組來完成重組調整,讓新業務有足夠的機制靈活性,讓老的業務有更多的專注度,這也是為了更好適應互聯網行業的發展節奏。

 

從本質上看互聯網是跳躍式發展的,你不知道什么時間跳出一個“喬布斯”,于是許多行業趨勢都發生變化了,在這種情況下,確保組織文化的多樣性,能夠大幅度提升抵御潛在危機的能力。因此諸多大企業都熱衷于拆分,對于百度而言,這不僅使傳統支柱業務不會因為邊緣業務過多而分心,另一方面,讓邊緣業務擁有足夠的靈活性,減少它們在大體系內的束縛,給予更多獨立自主權以充分激發它們的創業激情,從而形成自己特有的創業文化,最終提高百度的生存能力。


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