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管理智囊

什么是“非暴力溝通”?

假設你是一家創業公司早期團隊的成員,每天要工作12-14個小時,一個人干著三個人的活,那么在跟同事交流工作時,你希望聽到哪種問題?

你這周能完成這項工作嗎?

要這周完成這項工作的話,你需要哪些資源?

第一個是封閉性問題。答案無非是“能”或“不能”,并不關心個人付出或是想法。你也知道自己要么回答正確,要么回答錯誤,這樣的對話可能讓你莫名地緊張、反感,甚至產生防御心。

而第二個問題屬于開放式問題,散發的是濃濃的關心和支持感。它期待的不是一個簡短的回答,而是想要了解更多有價值的信息。當然,你還是會默默地把活給干了,但你感覺自己受到了同事的尊重和肯定。

梅爾和科隆納都深諳精神力量對創業公司的作用。“害怕讓別人失望”是創業公司的通病,他們害怕資金用光,害怕做出錯誤的決定或是招進來不合適的人。常年累積,這種焦慮感改變了他們的溝通方式。他們的話語變得簡短生硬,他們的語氣變得苛求嚴肅,他們的談話內容變得直戳要害。這樣簡單粗暴的對話方式最終使得其創業大計功虧一簣。當人們被恐懼所牽引,就會問封閉式的問題,而獲得的也只能是封閉的敷衍的答案。

語言對行為結果的影響力極大。恰當使用或濫用語言,都會對日常對話帶來轉變或者破壞性打擊。 或許你不認為自己平時的語言帶有“暴力”因子,但梅爾卻目睹過用詞不當帶給職場的悲劇。她說:“非暴力溝通讓我們重構自我表達和聆聽他人的技巧,讓我們學會通過觀察、感知、需要、回應他人的角度來進行談話。”

“非暴力溝通”又稱“富有同理心的溝通”,其目的是強化給予和關懷的力量。如果運用得當,將會取代那些低效俗套的模式,形成新的溝通方式。

“非暴力溝通”有4個重要要素值得關切:

觀察:看看當前發生了什么,別人都在說什么?在做什么?從客觀的角度,把這些場景統統記錄下來,不帶任何主觀評判和感情色彩。譬如“我聽到你問我...”或者“我看你想要...”

情感分析:細判斷自己的身體狀況,并用形容詞描述你的感官體驗。疼痛?害怕?愉快?憤怒?選擇與自己最直接相關的幾個詞,而不是影射他人的描述。因為當自身的感受被忽略、被壓抑時,說明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此,慎重選擇。譬如“我感覺非常疲憊,因為...”、“當時,它讓我覺得...”

需求:根據已經識別出的情感,列出相對應的需求。思考“到底缺了哪一種,讓生活這么不幸福”。是空間?感恩?平衡?支持?接納?安全感,還是歸屬感?在行動前,先搞清楚自己最需要的。譬如“因為我很重視幸福感,所以我需要…”

要求: 要求和需求看似相同,實則不同。“需求”是缺少的東西,而“要求”通過某一種手段獲得缺失的“需求”。通常情況下,你會從別人身上尋找,來豐富自己的生活、工作、體驗。相應的,你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考,即從自己的角度體察別人的情感訴求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意幫幫我去...?”

科隆納再一次強調了第一步“觀察”的重要性。通過各種觀察后,你往往會因各種各樣的情感而糾結不已,于是對自己的所見所聞產生了主觀的評價,然后不由自主得被它們所影響??坡〖{指出:“需要注意的是,觀察和評價幾乎同時發生。我們或許會觀察到一些現象,如‘Jane 開會遲到了,Jane 經常開會遲到’。這些都是正常的,但當你再往深陷一點,‘Jane 完全不尊重同事,根本沒把其他人放在眼里’。有了這樣的想法,就已經從’觀察’升級為‘評價’。所以,觀察就是觀察,停留在對事實的客觀認知就已足夠。

或許,Jane 和她的老板對其開會遲到都心知肚明,這是一個客觀事實,但老板在開始批評 Jane 偷懶前,則需要給她一個解釋的機會。

他可能會說,“每次開會遲到,我都認為你不能很好地按工作重要性管理好時間。”這樣便給了員工更多的機會和空間,引入新的內容和信息?;蛟S她會說,“很抱歉,最近需要花時間照顧孩子,但我認為這是私事,沒必要搞得人盡皆知。”當把問題說明白之后,大家就能一起解決問題了。

非暴力溝通的目的是,強制人們刪除大腦自動生成的潛臺詞。梅爾認為,這些潛臺詞讓人戴著有色眼鏡看人想事,阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、謾罵指責,不如先冷靜思考,然后再把深思過的想法表達出來。

有策略地管理沖突

當工作中產生了沖突,人們趨于兩種處理方式:

掩飾不悅,祈禱事情能自動消失;

有話直說,通常言辭未加思考過濾。

兩種回應方式都是欠妥的。逃避問題只會殃及更多人,而草率盲目的“硬碰硬”則會讓星星之火發展成燎原之勢。

“有人的地方就有矛盾,我們要做的是學會如何應對。”

為了幫助客戶理智地化解矛盾,梅爾推薦了 A-E-I-O-U 沖突管理模型。與其他解決方案不同,它的核心是爭執雙方都有道理,每個人的行為都有積極正面的理由。

A-E-I-O-U 分別代表 Acknowledge(承認), Express(表達), Identify(確認), Outcome (結果)和 Understanding (理解)。它可以用來化解各種僵局:員工和老板之間,同輩之間,創始人之間。對于初創公司,這種方法尤為受用,因為每個人都相互認識、共同學習。無論公司歷經多少風雨,無論組織建構如何,員工與管理者溝通都應該感到輕松自在。此外,找到當前棘手問題的解決方案是最終目標。而要做到這一點,首先需要“對事不對人”。

梅爾建議,在著手處理棘手問題前,先準備好可行的建議,這將有助于你保持集中,并剔除不相關、不完整的解釋。從另一層面來看,準備工作也暗示出你在為正確的事情投入努力,這是好的開始。

A-E-I-O-U具體步驟:

Acknowledge承認——(發現積極的動機) :假定爭論中對方同樣占理,試圖理解其的苦衷,并大膽講出來。告訴他們,自己清楚對方在試圖做對的事情,而且知道這種行為背后的原因。

Express表達——(你所看到的):確認你鑒別的積極動機,并說出自己的擔憂。學著用第一人稱表達感悟:“我認為 / 我感覺……”。如果你是在協調一場紛爭,不如先請爭執雙方站出來,讓其各花幾分鐘清楚地表達自己的觀點和擔憂。

Identify 確認——(提出解決方案):明確目標,提出建議,并說出自己想要達到的效果。試著用攻擊性較弱的語言溝通。把“我想要”換成“我比較喜歡...”。向他人證明,你的方案能解決更多人的麻煩,而不僅僅是你自己的,由此達成共識。

Outcome結果——(展現優勢):想想如果要讓自己的反對者贊成你,需要什么?當人們意識到某一行為能帶來好處時,他們的響應就會更加積極。那么,你提出的方案有什么優勢?別忘了,簡單的認同往往是營造和諧的利器,一句“我欣賞你的看法”或是“我欠你個人情”勝過千言萬語。

Understanding理解——(尋求反饋):無論是為下一步達成共識,亦或是共同尋求備選方案,都不妨用這樣的問句開場——“我們可以一起試下,看看它能否讓雙方都受益?”。給其他人一個選擇的機會,而不是直接把決定拋給對方。

在 A-E-I-O-U 模型中,很重要的一點是始終以解決問題為導向,以時刻保持冷靜是第一要務。積極傾聽,消除分歧,重新措辭,讓共識變得透明。比如“我聽到你說的是...”、“如果我將你最大的擔憂理解為...你看對嗎?”通過這樣的方式,來消除對對方目的和意圖的誤解,也讓每一方都有機會表達出自己的心聲。

“就好像打網球一樣,拿球的時間越長,學到的東西就越多。”

三五輪內取得勝利,對于網球運動員來說已經是很開心的了。同理,同事間也需要前前后后幾個回合后,才能磨合出好的解決方案。你不能期待問題在一夜之間全部解決掉。梅爾和科隆納都碰到過創始人間互不交流的情況,使用 A-E-I-O-U 模型可以給他們一個彼此聊天的理由,并最終演變成健康、日常的溝通。

付諸實踐:

一旦決定了改變公司內部溝通的氛圍時,首先自己得以身作則。正式出臺一個全新的溝通機制,未免顯得過于唐突、冒險、過程導向,并且會浪費不少時間。梅爾和科隆納建議,創始人本身便是活生生的例子,是最佳的榜樣,員工們跟著學習的速度會超乎想象。

如下是改變溝通方式的幾個信號:

為每一項計劃和目標設置清晰的預期,切忌單方面作過多地溝通。

每次指導結束后,讓同事重復一遍你所講的內容,確保他們真的懂了。告訴他們你的目的是提升自己轉述信息的能力,而非質疑他們的理解能力。

盡早并時常提醒員工,歡迎他們在任何場合都勇于發表觀點。你需要營造一個輕松和氣的氛圍,讓大家敢于拋出新觀點,而不害怕出錯。

大方的表揚,當員工表現出相似的溝通行為時,用正面的反饋強化溝通技巧。

在與別人溝通時,關注非言語溝通。還記得“只觀察,不評論”嗎?如此一來,對方會真切得感受到你的關注和信任。

梅爾說:“很多人都在情緒激動或者言語刻薄的場景下,才使用非暴力溝通。實際上,你可以先在類似場景開始開始,然后逐漸拓寬使用范圍。”你可以先在這樣的情境下運用非暴力溝通的方法,慢慢地,你會越來越多地用到他們。

如果你打算建立一種全新的溝通機制來解決問題,強烈建議配備一個中間調解員。這個人可以是導師、顧問、或者任何了解公司運作流程的中立方。因為當一個人準備公開自己的情緒和感受時,需要有安全的緩沖空間,然后才能盡情施展。

梅爾說,如果你發現自己處于中間人的角色,要確保給自己留點余地,切忌所有問題一肩挑。相反,你需要向當事人拋出問題,引發他們獨立思考,并說出自己的觀點和結論。如下是你確保各方站在同一戰線的幾個問題:

你最終想實現什么?

你希望我提供什么幫助,以便促進你思考出下一步?

你現在走的什么路線,背后是什么原因?

你愿意把事先準備的對話跟我演練一番嗎?

無論你采用什么方式引入新的溝通機制,都會遭遇挫折和反對。有趣的是,那些溝通最成問題的人,反對得越是激烈。一旦想到改變原來的說話方式,就讓他們感到不自在,甚至怒發沖冠。永遠都會有這些例外主義者回答:“這方式很不錯,但對我行不通。”

你可以在小組討論中使用非暴力溝通和 A-E-I-O-U模型,并用它們了解、判斷抗拒者的心理因素??坡〖{說:“當反對者真誠地表達自我時,通常是他們看到了對自己好處——‘嘿,我正用著呢,這玩意兒讓我可以清楚地說出我的想法,很好啊。’”

當創業公司不斷成長,創始人們也需要適時調整更換新的工具和方法。改變要趁早,這樣一來,每一個新入職的員工都能直接感受到在高質量、透明的溝通環境里工作——它已經成為企業文化的一部分。

“自我認知是沒辦法教的,但卻可以耳濡目染。”

早期的創業公司,鮮有機會搭建一套長期的三維溝通機制??坡〖{說,在傳統的二維文化中,人們普遍會先思考隨后立刻行動。而現在要再加一個維度:溝通,思考,再行動。溝通首先需要與同事建立相互理解,然后再進入下一步。

融洽溝通的好處

科隆納說:“當初創公司遭遇沖突,尤其是領導人間起了爭執時,一切的工作都開始不協調,良好的初衷被誤解,行為結果也偏離了預期。你永遠不要指望一個不和諧的團隊能做出好的產品。盡管總有例外存在,但對于早期團隊而言,兩個人間出了矛盾,整個團隊都會跟著遭殃。人們會選擇站隊,復制錯誤的行為。”

梅爾說:“好的人際交往技巧與高彈性、滿足感和生產力息息相關。人們開始感覺到當前的環境是最安全的,可以包容一切脆弱和赤裸裸的現實。如果公司能把這一切做出體系,那每個人就可以把更多心思花在工作上了。”

溝通給創業公司提供了根基和工具,以便于更合理的利用短缺的資源和有限的資金。“團隊成員突然開始打破堅冰、相互了解,工作也越發省心不費力,生產力也大大提升。”科隆納如是說。“這并意味著沖突和問題不會卷土重來”,梅爾說,“但你卻掌握了溝通的策略和技巧。溝通是一個長期持久的話題,而非一勞永逸的。”

有時候談話開了個好頭,但當有一個不和諧的聲音發出后,就逐漸跑偏失控。不要太擔心,以下是幾則應對的技巧,把話題從半路拉回正軌:

深呼吸、暫停、快速散步,都能徹底清空大腦,也給對話按下了重啟按鈕;

聊聊過去。跟同事一起,回憶曾經的艱難,公司是如何一步一步走到現在。簡單的念舊使每個組員意識到自己是團隊的一員,他們都肩負著同一個任務;想起上一次達成共識的時刻,也能加深情感共鳴,增加團隊凝聚力。梅爾說:“跟同事聊聊舊事非常有用,比如說說內部消化,回憶漫漫長夜,想想為什么大家走到了這里?為什么這個時間點了還在努力工作?回答了這些問題,你也就能把大家拉回到一條線上。”

慢一點,停下來,回頭看看來時的路,想想最初為什么而出發。團隊的每個人也會被重新喚醒。時而回望,才能眺望得更遠。
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信息來源:咨詢公司
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